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 五常大米再升级 合伙模式将引领品牌运营新零售时代
信息来源:砖机网   浏览次数:219     2019-8-3 11:53:30

消费在升级,竞争对抗也在升级,过去农企单打独斗的态势,近几年随着国家政策倾斜,正在被区域政府主导下的多企业、多品牌联合作战的态势所包围,个体化农企在这样的竞争格局中,尤其显得势单力薄。

不仅如此,产品迭代对农企发展也形成了巨大的竞争压力,传统产品难畅销,但要创造新型的话题产品,占据优势的渠道,都需要付出大量资本,而这对于本大利薄的农企,同样是个严峻的考验。

都说这是个最好的时代,但对于相当多的农企,这又是一个最坏的时代!

如何卸载压力,赢得新零售,赢在共享经济新时代,对于广大农企,已经成为一个关乎发展,关乎生死的命题!

蓝狮农业品牌营销机构吴维近日去五常调研,发现面对这样的白热化,体量不对称竞争,相当的农企为了可持续发展,纷纷采用了“合伙品牌”发展新模式。在吴维看来,五常大米作为中国品牌化进程最早,品牌化程度最充分的农产品,其“合伙品牌”新模式在本质上也代表了中国农产品品牌发展的未来,唯有品牌合伙化,农产品发展才能良性化。

五常大米5.0时代 开启品牌资源核聚变发展新模式

五常大米的市场化发展起源于上世纪九十年代初的粮油统购统销取消,历经二十余年的发展,五常大米发展共经历了单一资源、复合资源两大阶段,从1.05.0五个时代。

单一资源阶段:完成了从产品到整合化品牌的前4.0时代。

五常大米1.0发展时代是产品时代,从九十年代初开始,到新千年前后结束。1.0时代的核心特征是产品批发占据主渠道地位,包装普遍为25公斤,其实五常大米卖的是产品相对优质的口感粘性,在价格上,相对其他产区并没有突出优势。

五常大米2.0时代是商标时代,从新千年五优稻四号横空出世开始,到2008年前后结束。其间,为了应对市场化竞争,五常米企已经有了强烈的商标意识,都希望通过强化自己的logo产生强识别,促进消费忠诚。

也就在这个时代,五常大米在价格上整体完成了对竞争对手的超越,而在五常产区内,米企之间的竞争也逐渐白热化,为五常大米3.0时代的开启奠定了基础。

正是在这种基础之上,2008年到2012年前后,五常大米开启了以包装品牌为核心的3.0时代。2.0时代相比,3.0时代是商标时代的进一步完善化和立体化,本质上,五常大米的3.0时代是价值时代,五常米企在此阶段,都纷纷借助外脑机构,重新注视五常山水,提炼产品核心价值,重新定位产品市场,应该说,在此阶段,五常大米取得了长足的发展,凭借价值体系的完整与独特,在华南、华东等外阜产区,形成了独树一帜的影响力。

但从2012年开始,由于电商渠道的快速崛起,渠道环境的复杂化,五常大米的主要企业在外脑机构的驱动下,开始自觉启动了4.0整合品牌时代。4.0整合品牌时代是超越产品价值,从市场调研、品牌创建、渠道整合、媒体传播全体系运营的阶段,在这一阶段,一些既有的龙头米企充分发挥自己的市场资本积淀优势,持续领跑市场。

从笔者的实践看,笔者所在的蓝狮农业品牌营销策划通过体系服务聖上壹品、金福粮油、李玉双等五常各类头部品牌,几乎完整地参与五常大米的3.04.0时代,从好的方面说,3.04.0时代让五常大米的产品和品牌更加锐利,但从市场发展看,由于目前农业成为举国关注的产业,农业品牌的竞争逐渐已经由价值竞争上升到了资源竞争,而无论3.0还是4.0,都是企业单体资源的整合利用,无法对抗消费升级带来的复合化、极致化竞争态势,因此,在蓝狮农业品牌机构吴维看来,目前在五常大米内部悄然兴起的5.0时代,才是农业品牌赢得未来的抓手所在。

相对3.04.0时代,五常大米5.0时代的核心特征是多种专业资源的复合链接。

其比3.0时代的“货卖一张皮”理念更能适应时代,虽然“货卖一张皮”在过去的时代曾起过很重要的价值颜值吸引作用,但目前消费者的关注点远远不止于此,其还注重渠道的便利性,注重传播的锐利性以及服务的贴身性,而这让包装品牌的需求满足度大打折扣。

另外,相对于4.0时代,5.0更注重每一环节的极致化,无论是基地、价值提炼、产品线设置、渠道、传播都能链接相关的专业力量,所以品牌运营将成为狮子+群狼的集合体,远远超过包装品牌和整合品牌的市场冲击力。

也正因此,在吴维看来,无论五常大米还是农企,要想赢得新零售,消费升级,必须拥抱5.0时代,推动“合伙品牌”新模式,唯有如此,才能不在包装时代和整合品牌的窠臼中抱残守缺,长效发展。

“合伙品牌”发展的核心理念和四层捆绑链接

“合伙品牌”作为五常大米5.0品牌时代的核心模式,从蓝狮目前的实践看,要取得成功,必须形成一种理念和四层链接。

一种理念:深度捆绑的平台理念。

3.04.0时代,就算存在资源整合,这种整合都是基于企业自身发展需要的“合作”关系,彼此是基于“事情”的暂时捆绑,而5.0时代不同,其从公司深层次发展需出发,从一起步就是基于价值观和股权的深层次战略捆绑。

举例说明,当一家五常企业要推动一个品牌发展时,首先重视的是品牌资产的股份化规划,也就是在品牌化初期,未来品牌发展需要的金融、基地、渠道、智业等资源不再是简单的商业合作,而是直接进入核心的股份化合作,从而保证了品牌不再是企业自己的品牌,而是所有合作伙伴共同的品牌;公司也不再是企业的公司,而是所有合作伙伴共有的平台公司,这种深度捆绑的平台理念,最大程度上激发了各个合作伙伴的主人翁精神,都能将自身的潜能最大化,从而确保了品牌价值的最大化。

当然,从应用看,“合伙品牌”模式从发展来看,目前可以分为渠道捆绑、智业捆绑、基地捆绑和员工捆绑四大阶段。

渠道是农产品销售的第一窗口。所以目前“合伙模式”第一要捆绑的就是目标渠道商,彼此的关系不再是简单供货关系,而是通过让渡股份的形式,让其将品牌产品当做自己的产品,实现最大资源化倾斜,从而保证产品销售渠道的顺畅。

除了渠道捆绑,智业捆绑也是“合伙品牌”需要核心捆绑的资源。从价值的提炼到运营模式的打造,再到后端渠道模式设计、传播落地,没有比智业机构更专业的组织。因此,五常大米企业为了自身发展,纷纷以基础服务费+股份的模式寻找适合自己的智业机构,从而保证在战略方向和战略落地的精准把控。

从农业发展趋势看,基地资源也逐渐成为稀缺资源,因此捆绑基地,有益于农企原料的稳定和价格的可把控,从而为产品力的强势形成长效的支撑。

不仅如此,随着农企竞争的白热化,“合伙品牌”模式更渴望对人才稳定的追求,故而相当多的农企都开始向优秀核心员工提供股权激励,让团队成为品牌价值发展、提升最为有力的抓手。

当然,在吴维看来,随着农产品市场竞争的不断加剧,未来五常大米“合伙品牌”模式更重要的是要陆续引入金融机构、物流机构等各类合伙体,唯有如此,在经历了包装品牌、整合品牌化,五常大米企业或者说农产品企业才能顺大势,资源势能最大化,从而超越既有运营模式,完整解决“钱咋来,货咋卖,咋能多卖钱”三大难题,赢得这个以新零售为基础,以消费升级为核心的共享经济时代。


 
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